Leadershipfaktor Networking & Synapting

Netzwerke sind die neuen Teams. Ein prägnantes Beispiel für die Wertschätzung der Ergebnisqualität erfolgreichen Networkings durch einen Leader ist der Chemie- (1954) und Friedensnobelpreisträger (1962) Linus Pauling der seinen kreativen Erfolg nicht auf sein Glück oder seinen immenses Intellekt zurückführte, sondern auf seine vielfältigen Kontakte: „Die beste Methode um eine gute Idee zu haben, besteht darin, viele Ideen zu haben“.

Die Fähigkeit des Networking gehört unbedingt zur Führungskompetenz der Krankenhausführung (Systemführung) und sollte daher ganz genauso eine aktive Fähigkeit des medizinischen und pflegerischen Führungspersonals (Fachführung) sein. Zu viele Führungskräfte begreifen Networking fälschlicherweise als Kür. Die Qualität und Fähigkeit des Networking und Synapting (verknüpfen von getrennten Netzwerkinseln und von kleineren Netzwerken zu größeren Netzwerk-Einheiten) ist eine Leadershipkompetenz („Leadership-Kompass“, Abb. 1), d.h. eine Kernkompetenz die von einem Manager und Leader nicht wegdelegierbar ist, sondern unmittelbar mit seiner eigenen Persönlichkeit verbunden ist und seine und die überregionale Sichtbarkeit des Unternehmens ausmacht.

Traditionell war Netzwerken bislang in der Gesundheitswirtschaft keine typische Managertätigkeit. Die Karriereleiter wurde Schritt für Schritt nach hierarchischen Prinzipien und durch Fachkompetenz erklommen. Wird heute eine bestimmte Stufe im Krankenhaus erreicht, spielen nicht mehr unbedingt nur die fachlichen Kompetenzen und die analytischen Fähigkeiten zum Karriereziel, sondern immer mehr auch die Fähigkeit, professionell und strategisch mit anderen Menschen zu kommunizieren (Beziehungsintelligenz). Nunmehr müssen Führungskräfte auch lernen, Netzwerke professionell zu führen.

Netzwerke sind die neuen multiprofessionellen Teams im Krankenhaus selbst und über die eigenen Sektorengrenzen und regionalen Grenzen hinweg! Etablierte Beispiele sind regionale Schlaganfallnetzwerke oder überregionale telemedizinische Netzwerke z.B. in der Radiologie. Diese müssen durch Netzwerkbeauftragte persönlich über die Distanzen „Face-to-Face“ gepflegt werden, damit sie erfolgreich wirken. Das aktuelle Beispiel aus der Präzisionsmedizin ist der notwendige Aufbau trägerübergreifender und supranationaler klinischer Netzwerke von mehreren hundert Krankenhäusern, um zukünftig in „real time“ mehrschichtige klinische Datenbanken, die sogenannten „Knowledge-Networks“ und „Informationcommons“ (z.B. Datenbanken für molekulare und klinische Daten: molekulare Pathologie (Genomics, Proteomics, Metabolomics), zelluläre Pathologie, klinische Labordaten, klinische Bilddaten, klinische Anamnese- und Therapieverlaufsdaten, Umgebungsdaten des Patienten usw.) für präzionsmedizinische Diagnostik- und Therapiezwecke betreiben zu können, um dadurch dann jeden neuen klinischen Fall im eigenen Krankenhaus präzise an allen vorhanden ähnlichen Fällen durch das „Knowledge-Network“ logisch Datenbankschicht für Datenbankschicht und datenbank-schichtenübergreifend analytisch navigieren zu können, um damit zum Patientennutzen bessere Therapien mit einem besseren meßbaren Outcome im Verdrängungswettbewerb der Krankenhäuser anbieten zu können.

Schlußfolgerung: Die Befähigung zum multiprofessionellen und multistakeholder Netzwerken und professionellen Führung trägerübergreifender Netzwerke wird immer mehr zum zentralen Bestandteil der Krankenhausführung, weil medizinische Stand-Alone-Lösungen nicht mehr wettbewerbsfähig sind.

Der Focus für SÜNJHAID! Die Gesundheitskapitäne liegt auf der Kultivierung und Aktivierung eines nachhaltigen am Patientennutzen orientierten Leadership in der Gesundheitswirtschaft:
Think-Tank and Network for the Future of Value-based Leadership in Health Sciences

leadershipkompass
Abb. 1 „Leadership-Kompass“ nach Hinterhuber et al. (1998); Darstellung der Führungsverantwortungsfelder, die nicht delegierbar sind. Networking gehört hier zu den „Core Compentencies“. Der zentrale Leadershipfaktor „Wellbeing“ als Ankerpunkt der „Kompassnadel“ beinhaltet dabei im wesentlichen die Selbstführung für 1. Die Gesundheit, 2. Finanzielle Sicherheit (Die materielle Dimension), 3. Eine erfüllende und befriedigende Aufgabe, die die persönliche Entwicklung und das Lernen fördert (Die intellektuelle Dimension), 4. Liebe, Zuneigung, gute Familienbeziehungen, Freunde (Die emotionale Dimension), 5. Beitrag zum Fortschritt der Gesellschaft – der „Auftrag“ (Die soziale Dimension), 6. Sinn des Lebens (Die spirituelle Dimension) und diese Wellbeing-Dimensionen sind unmittelbare Voraussetzungen für ein authentisches und nachhaltiges Networking von Leadern, das im eigenen „Wellbeing“ begründet ist.

Insbesondere Manager im Übergang zum Leadership sind an den Wendepunkten ihrer Karierre und in ihren Führungspositionen immer wieder auf nachhaltige eigene Netzwerke angewiesen. Um langfristig Erfolg zu haben ist das über viele Jahre aufgebaute und gepflegte eigene strategische Netzwerk (Tab. 1) eine alternativlose Notwendigkeit geworden. Der Aufbau seines persönlichen Leadershipnetzwerkes ist nicht primär eine Frage des Talentes, sondern vor allem eine Frage des eigenen Willens es wirklich zu tun. Daher ist im angloamerikanischen Begriff Networking „die Arbeit“ dafür auch der eine zentrale Wortbestandteil. Untersuchungen haben gezeigt, daß Manager „ohne“ Netzwerk häufig nicht die Kunst der Delegation beherrschen und daß das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter bei ihnen unterentwickelt ist, so daß dieser Managertyp sich dadurch in seiner operativen Arbeit erschöpft und ihm daher keine Energie und Zeit mehr zum Netzwerken bleibt, gleichwohl das genau die Manager sind, die ein eigenes Netzwerk dringend benötigen würden. Dieser Typus verbleibt daher häufig auf seiner ursprünglichen Fachebene, denn für die Systemebene ist ein eigenes strategisches Netzwerk unabdingbar.

Im Grunde sind es doch die Verbindungen zu Menschen, welche dem Leben seinen Wert geben

(Wilhelm von Humbold).

 

Tab. 1 Die vier Formen von Netzwerken

Vielfältig glauben Manager sie haben erfolgreiches Netzwerken bereits in ihr Handeln adaptiert, bewegen sich jedoch immer noch ausschließlich auf dem operativen und privaten Netzwerkniveau. Erfolgreiche Leader hingegen pflegen strategische Netzwerke und versuchen Netzwerkallianzen anzugehören.

Netzwerk Operative Netzwerke Persönliche Netzwerke Strategische Netzwerke Strategische Allianzen
Zweck Effiziente Aufgabenerledigung, dafür Netzwerkpflege der erforderlichen Kenntnisse und Funktionen Wachstum durch Erweiterung des persönlichen und professionellen Umfeldes; Zugang zu nützlichen Informationen und Kontakten Zukünftige Prioritäten und Herausforderungen herausfinden in Verbindung mit der Organisation der gegenseitigen Unterstützung durch andere Stakeholder Zugehörigkeit zu einer internationalen, multiprofessionellen und multi-stakeholder Netzwerkallianz, das den eigenen Netzwerk-Radius strategisch in eine höhere nicht mehr persönlich beherrschbare Dimension erweitert und vorhandene Netzwerke zu einer strategischen „Netzwerk-Allianz“ verbindet
Lokalisation und temporäre Orientierung Schwerpunkt: „betriebsinterne“ Experten Schwerpunktmäßig externe Kontakte. Orientierung an aktuellen und möglichen zukünftigen Interessen Interne und Externe Kontakte – Ausrichtung auf strategische Zukunftsthemen Überregionale bis globale Ausrichtung durch Zusammenwirken mehrerer Netzwerke unter einem „Allianzdach“
Mitspieler und Rekrutierung Schlüsselkontakte orientieren sich entlang der operativen Aufgabenstellung und am „Organigramm“ – damit ist klar wer für ein operatives Netz relevant ist Schlüsselkontakte sind zumeist Ermessenssache und es ist nicht immer klar wer jetzt oder später relevant sein wird. Für die Zugehörigkeit sind oftmals Bürgen Voraussetzung. Schlüsselkontakte folgen primär den strategischen Erfordernissen und der Umfeld der eigenen Organisation, spezifische Zugehörigkeiten sind Ermessenssache und es ist nicht immer klar, wer relevant ist. Mitgliedschaften sind oftmals an ein Bürgensystem gebunden. Schlüsselkontakte sind sowohl Ermessenssache als auch an den komplexen strategischen Lösungsüberlegungen ausgerichtet. Die Rekrutierung erfolgt strategisch durch Vernetzung von bereits bestehenden Organisationen und Personen. Plattformen für „Elder Statesman“.
Netzwerkattribute und Verhaltensweisen Tiefe: Aufbau starker Arbeitsbeziehungen Breite: Ausgestreckte Hand zu Kontakten, die den Unterschied machen können Hebelwirkung: Verlinkung der internen und externen Welten; Horizonterweiterung und Erweiterung des eigenen Wirkungsradius –Netzwerkbasis für Kreativität und Problemlösungen Skalierbarkeit: überregional bis global – typischerweise um „Large-Scale-Business“ für neue Technologien ehemals getrennter Industriezweige zu beherrschen (Konvergenz) und zur Lösung komplexer globaler Probleme
Netzwerk-Beispiele „nicht öffentlich“ – kaum externe Verbindungen z.B. Sportvereine, Studentenverbindungen, Non-for-Profit-Organisationen, Orden, Allumni-Clubs z.B. Wirtschaftsclubs mit nationalen und internationalen Partnerclubs, Handelskammern, Think-Tanks z.B. M8-Allianz des Weltgesundheitsgipfels Berlin, Weltwirtschaftsforum Davos, Kenup Foundation, Malteser, BIOCOM, HIMSS
Beispiele „nicht öffentlich“ www.nrv.de

www.dcada.de

www.suevia.de

www.seenotretter.de

www.johanniterorden.de

www.rotary.org

www.cdgw.de

www.amcham.de

www.industrie-club.de

www.uebersee-club.de

www.ruenjhaid.org

www.bbug.de

www.worldhealthsummit.org

www.worldeconomicforum.org

www.kenup.eu

www.biocom.org

www.himss.org

www.orderofmalta.int

 

1.2.   Dunbar-Kennzahlen, Kernkompetenzen und Kernrollen in Netzwerken

Die Dunbar-Kennzahlen: Untersuchungen durch Robin Dunbar, dem Leiter des Institute of Anthropology an der Universität Oxford, zu unserem sozialen Netzwerkverhalten und unserer auch zahlenmäßig limitierten Kapazität Netzwerke zu unterhalten, hatten Kennzahlen zum Ergebnis, die ganz offenbar unseren neurophysiolgisch angelegten Neocortexkapazitäten für Beziehungen (Social Brain Hypothesis) entsprechen. Die Anzahl von Menschen, zu denen wir bestenfalls in der Lage sind dauerhafte und werthaltige Kontakte zu unterhalten beläuft sich auf rd. 150 Menschen, d.h. dies ist eine kognitiv limitierte Anzahl von Menschen, mit denen eine Einzelperson vollumfänglich soziale Beziehungen unterhalten kann. Innerhalb dieser Beziehungsgröße kennt der begabte Netzwerker nicht nur alle Namen und Lebensgeschichten – vor allem kennt er auch sämtliche Querverbindungen und Abhängigkeiten innerhalb dieses Beziehungsgeflechtes. Diese Dunbar-Zahl bewegt sich individuell je nach kognitiver Kapazität zwischen rd. 100 bis 200 Menschen. Dunbar hat zusätzlich herausgefunden, daß die weiteren von uns beherrschbaren Gruppengrößen in etwa einer „Regel von Drei“ entsprechen: Ein engerer Freundeskreis kann sich aus bis zu 50 Persönlichkeiten zusammensetzen, während ein unsere Aktivitäten unterstützender „Inner Circle“ in etwa 15 Personen ausmachen kann. Den intimen und vertrauenswürdigsten Freundeskreis bemißt Dunbar mit lediglich 5 Freunden bzw. Familienmitgliedern. Am anderen Ende der Skala sah er Gruppengrößen von 500 bis zu einem absoluten Limit von fünfzehnhundert Menschen – das ist die maximale Anzahl von Personen denen wir dann noch aktiv über die Dunbar-Zahl 150 hinaus im Einzelfall Namen und Gesichter zuordnen können. Mit Hilfe der von Robin Dunbar geschaffenen sozialen Kennzahlen für Netzwerke von Einzelpersonen können wir eine Selbsteinschätzung unserer persönlichen kognitiven Netzwerkkapazität vornehmen, die für jeden von uns den Aufbau und die Pflege unseres eigenen Netzwerkes authentisch und qualitativ besser steuerbar macht. Bezogen auf die aus dem Neuroleadership bekannte kognitive Fähigkeit zu lebenslangen Lernen können wir unsere individuellen Dunbar-Kenngrößen durch aktives Netzwerken im Laufe der Zeit expandieren. Dies ist ein klassischer neurophysiologischer Anpassungsprozeß. Die Dunbar-Kennzahlen helfen Ihnen Ihr eigenes Netzwerk zu analysieren, um es quantitativ und qualitativ zu managen.

Kernkompetenzen und Kernrollen in Netzwerken: Die in der in Tab. 1 aufgeführten vier Grundformen von Netzwerken dienen einerseits der persönliche Bestandsaufnahme und Planung der eigenen Netzwerkarbeit. Die zusätzliche Anwendung der Dunbar-Kennzahlen auf die eigenen Netzwerke bietet die tiefere Orientierung über die persönliche Kapazität Netzwerkarbeit zu leisten. Weitere Unterstützung bieten die Kenntnisse über zentrale Netzwerkpersönlichkeiten. Hierzu können Sie Ihr eigenes Netzwerk entsprechend der Struktur der Tab. 2 selbst analysieren und weiterentwickeln:

 

Tab. 2 Netzwerktabelle

Bei der Zusammenstellung und Analyse Ihrer persönlichen Netzwerktabelle ist die mittlere Spalte entscheidend; übersteigt hier Ihr persönliches Vermittlungslevel 65%, dann unterliegt Ihre Netzwerkarbeit mit hoher Sicherheit dem „Prinzip der Selbstähnlichkeit“ und es besteht die Gefahr der „Netzwerkinzucht“. In einem zweiten Analyseschritt untersuchen Sie Ihre Kontaktpersonen kritisch auf das „Prinzip der Nähe“ – sind in Ihrem Netzwerk nur Menschen, mit denen Sie bereits die meiste Zeit verbringen oder die Ihnen beruflich intern bzw. extern natürlicherweise Nahe stehen, z.B. Kollegen, dann unterliegt Ihr Netzwerk dem „Prinzip der Nähe“. Zusammen mit dem „Prinzip der Selbstähnlichkeit“ betreiben Sie nur ein redundantes und ineffizientes Netzwerk. Ein solches Netzwerk erzeugt jedoch nur „Echos“. Um diese Limitierung zu durchbrechen stellen Sie das „Prinzip der (verschiedenen) gemeinsamen Aktivitäten“, z.B. Segeln, Jagen, Galopprennsport in den Mittelpunkt Ihres Netzwerkaufbaus. Eine zu große Ähnlichkeit schränkt Ihren Zugang zu verschiedenartigen Informationen und Professionen ein, was jedoch eine zentrale Voraussetzung für die Kreativität und das Problemlösen aus Netzwerken heraus ist. Ziel jeglichen Netzwerkens ist die sichtbare Horizonterweiterung. Netzwerke leben von Vermittlerpersönlichkeiten; TH erscheint in der Tabelle für Sie als „Synaptiker“.

Einfacher Kontakt Verknüpfter Kontakt Level 1 Verknüpfter Kontakt Level 2
Name der Kontaktperson Wer hat Sie mit der Kontaktperson bekannt gemacht? Mit wem haben Sie die Kontaktperson bekannt gemacht?
J.A. ich
D.M.A. TH
B.A. ich
V.E.A. (Abteilungskollege) ich K.D.
W.v.A. TH
I.A. TH

 

Soziale Netzwerke bestehen häufig nur aus Clustern (Netzwerkinseln) die keine Verbindung (Synapsen) untereinander haben. Solche unverbundenen Cluster gehen auf zwei defizitäre Prinzipien zurück: 1. Prinzip der Selbstähnlichkeit: Das „Prinzip der Selbstähnlichkeit“ besagt: Sie neigen beim Knüpfen von Kontakten primär dazu, sich mit den Menschen zu umgeben, die Ihnen im Hinblick an Erfahrung, Ausbildung und Weltanschauung ähnlich sind. 2. Das Prinzip der Nähe steht der Vielfalt von Netzwerken gleichermaßen im Wege: Es besagt, daß Sie in ihre Netzwerke primär Personen aufnehmen, mit denen Sie bereits die meiste Zeit verbringen. Mitarbeiter mit ähnlichen Ausbildungen arbeiten in gleichen Abteilungen, und Menschen aus ähnlichen Verhältnissen neigen dazu, in der selben Umgebung zu wohnen. Wenn Sie selbst Ihren natürlichen Neigungen nachgeben und Ihre Netzwerke nach dem Prinzip der Nachbarschaft und Selbstähnlichkeit aufbauen, dann erzeugen Sie nur Echos und verpassen den eigentlichen Zweck von Netzwerken: multiprofessionelle und multikulturelle Vielfalt und Horizonterweiterung durch die eigene Multistakeholder-Kontaktwelt.

Das echte Netzwerk und sein Mehrwert entsteht erst durch das Zusammenschalten zunächst getrennter Netzwerk-Cluster durch einen Connector, d.h. einer Vermittlerpersönlichkeit, die persönlich in diesen Clustern verankert ist und die die Fähigkeit besitzt zwischen diesen Clustern Synapsen zu schalten. Unverbundene Cluster ohne aktiven Vermittler (Synaptiker) generieren keine neuen Informationen für die Mitglieder der einzelnen Cluster, sondern nur Echos. Synaptiker treten als aktives Bindeglied zwischen bislang unverknüpften Gruppen auf. Durch einen talentierten Synaptiker bekommt jedes Mitglied jeder Gruppe Zugang zu anderen Teilen des Netzwerkes und erst durch das Zusammenschalten der Synapsen der getrennten Netzwerkcluster können sichtbare Mehrwerte zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen geschaffen werden. Das Synapting ist der eigentliche Zweck jeder Netzwerkarbeit. Neurophysiologisch macht unser Gehirn selbst genau die gleiche synchronisierte synaptische Zusammenschaltung verschiedener anatomisch getrennter Hirnareale zur Verarbeitung komplexer Sinneseindrücke bzw- in der Genese der eigenen komplexen kreativen Gedankenwelt. Es reicht also nicht formal Netzwerke zu betreiben, sondern erst durch das synaptische Zusammenschalten der getrennten Cluster entsteht ein wirksames synaptisches Netzwerk. Vermittlerpersönlichkeiten die gar die Fähigkeit besitzen mehrere Netzwerke zu strategischen Allianzen (Tab. 1) zusammenzuschalten nennt man Supra-Synpatiker. Der Begründer des World Economic Forums Klaus Schwab und der Gründungspräsident des Weltgesundheitsgipfels Detlev Ganten sind solche seltenen natürlichen Talente, die zum Aufbau und Betrieb supranationaler Netzwerkallianzen zur Lösung der entscheidenden Fragen unserer Zeit immer mehr gebraucht werden. Persönlichkeiten wie z.B. Schwab werden daher als Network-Leader oder auch Elder Statesman bezeichnet. Eine der nächsten Netzwerk-Herausforderungen für die Medizin wird z.B. der Aufbau einer globalen strategischen Netzwerkallianz für die Wissensallmende und globalen Knowledge-Networks zum Betrieb der Präzisionsmedizin zum Patientennutzen sein.

Reale versus virtuelle Netzwerke

In virtuellen Netzwerken fehlt vor allem die zentrale Erfahrung der natürlichen aktiven Synchronisation gemeinsamer Erlebnisse während der persönlichen „Face-to-Face“-Zeit: Sie lachen zusammen, sie tanzen zusammen, sie essen zusammen oder sie segeln zusammen usw. – alles virtuell nicht erfahrbare zwischenmenschliche Basiserfahrungen, die ihre zwischenmenschlichen Beziehungen auch hirnorganisch verankern. Auf einer tieferen Ebene gibt es zusätzliche physiologische Aspekte der Freundschaft und der physiologischen Verankerung von Beziehungen, die durch Social Media niemals ersetzt werden können: Wir verfügen über ein Set an Hautrezeptoren, die bereits durch leichte Berührungen zu einer im PET sichtbar werdenden Kaskade von Endorphinausschüttungen als neurophysiologischem Bindungskorrelat führt. Hinzu kommt die Verankerung der gesamten nonverbalen Mitteilungen an unser Gegenüber in der typischen „Face-to-Face“-Situation.

Zusätzlich sollten wir respektieren, daß unser „Eigen-Besitz“ an sozialem Kapital im Grunde bereits eine weitgehend fixe Größe darstellt, weil wir für jede interpersonelle Interaktion im Netzwerk, ob real oder virtuell, jeweils ein individuelles Zeitbudget aktiv investieren müssen, so daß wir hierin alle zwangsweise an unsere natürlichen Grenzen stoßen. Wenn Sie nunmehr Beziehungen zu immer mehr Menschen aufbauen wollen, völlig egal ob in realen oder virtuellen Netzwerken, dann führt das unvermeidbar dazu, daß Sie die Größenordnung Ihres fixierten sozialen Kapitals bezogen auf das durchschnittliche Kapital pro Person „verdünnen“. Eine strategische Planung und Durchführung der eigenen Netzwerkarbeit ist wichtig, um hinsichtlich der Qualität und Nachhaltigkeit des eigenen Netzwerkes die Qualität Ihres „Sozialen Kapitals“ auf werthaltige Kontakte zu „konzentrieren“. Das gilt für die reale (z.B. Mitgliedschaft im Club der Gesundheitswirtschaft) als auch die virtuelle Social Media Welt (z.B. LinkedIn) gleichermaßen. Die Tabelle 3 hilft Ihnen hier Ihre persönliche Social Media Präsenz zur Generierung Ihrer eigenen Online-Reputation strategisch anzugehen. Eine Social Media Präsenz kann nur ein Baustein im „Gesamtkunstwerk“ des eigenen Netzwerkes sein. Netzwerkerkenntnis: Die digitalen Kommunikationskanäle helfen nur bei gefestigten und gewachsenen Geschäftsbeziehungen.

 

Tab. 3 Social Media Planungstabelle

 Um die Social Media Technologien für sich oder die eigene Organisation nutzbringend anzuwenden ist die Definition einer eigenen Social Media Strategie Voraussetzung. Mit dieser Tabelle haben Sie ein erstes Navigationssystem, um Ihre Zieldimensionen im privaten bis beruflichen bis hin zur öffentlichen Wahrnehmung zu definieren und umzusetzen. Möchten Sie privat bleiben, lohnt sich der Aufwand wohlmöglich überhaupt nicht, möchten Sie sich selbst als persönliche und sichtbare Marke aufbauen, dann ist eine Social Media Präsenz in unserer vernetzen Internetwelt Voraussetzung. Grundregel: Bleiben Sie stets auf „Empfang“ und nicht nur auf „Sendung“ – Ziel ist nicht eine besonders absolute Anzahl an z.B. Facebook-Freunden, sondern eine möglichst hohe Einschaltquote Ihrer Facebook bzw. Internetpräsenz.

Kategorie Persönlich und Privat Beruflich und Privat Persönlich und Öffentlich Beruflich und Öffentlich
Zielgruppe Familie und Freunde Arbeitskollegen Gesellschaft und Expertenlevel Gesellschaft und Systemlevel
Ziele Nähe zu Verwandten, Freunden und Geschäftsfreunden

 

Bindungen aufrechterhalten

 

Radar für Veränderungen im sozialen Netz

 

„Teilen“ und mitteilen

 

Welche Themen / Motive beschäftigen mich?

Eigenes Image im Job verbessern

 

Zusammenarbeit: höhere Produktivität und Effektivität

 

Informationen von Kollegen nutzen

 

Eigene Ideen „publizieren“

 

Neue Kanäle für Ihre Interessen finden

 

Ideen und Standpunkte anderer nutzen

Bekanntheit in der Branche auf Systemlevel steigern

 

Seinen eigenen „Auftrag“ mitteilen und Engagement zeigen

 

Branchenwissen ausbauen, sich selbst entwickeln

 

Botschaft Ich will den Kontakt zwischen uns auch über größere Distanzen aufrechterhalten. Ich bin authentisch. Ich bin Teamplayer und will mit Euch zusammenarbeiten Ich habe eine Botschaft für Euch und interessiere mich genauso für Eure Ideen Ich trage eine „Berufung“ in mir nach außen und entwickle mich weiter. Ich verarbeite dafür Feedbacks und Inputs fortlaufend.
Medium Facebook Firmenplattformen, Xing Blogs, Youtube, Twitter, LinkedIn, branchenspezifische Communities, eigene Homepage mit verbundenem Youtube-Kanal

 

Mehrwert von Netzwerken

Um selbst ein Netzwerk zu schaffen, daß reich an sozialem Kapital ist, sollten Sie aktive Beziehungen zu einflußreichen Synaptikern pflegen und diese auch zu Ihrem Nutzen und zum Nutzen der anderen Netzwerkmitglieder in deren Netzwerkarbeit persönlich unterstützen. Sind Sie selbst ein Synaptiker, dann verbünden Sie sich mit weiteren Synaptikern und formen vielleicht gemeinsam eine Netzwerkallianz (Tab. 1). Netzwerke dienen dem Zugang zu vertraulichen und private Informationen – ausschließlich das Vertrauen zueinander im Beziehungsgeflecht bestimmt die Outcome-Qualität. Mit einer einseitigen, kurzfristigen Nehmerrolle werden Sie nie ein wertvolles und respektiertes Mitglied eines Netzwerkes werden und somit auch kein nachhaltiges Vertrauen aufbauen können – nur wenn Sie selbst uneigennützig und regelmäßig Input in das eigene Netzwerk hineingeben werden Sie auch selbst etwas werthaltiges zurückbekommen. Gute Netzwerkarbeit wird durch die eigene Haltung und Ihre Netzwerkloyalität bestimmt und kann nur von Ihnen selbst geleistet werden (Abb. 1), z.B. insbesondere dadurch, daß Sie für Ihre eigenen Kontakte uneigennützig neue Kontakte schaffen. So wächst Ihr Vertrauenskapital im Netzwerk und dann können Sie später mit einer anderen Legitimation auf Ihr Netzwerk zurückzugreifen, wenn Sie es selbst brauchen. Der Mehrwert von Netzwerken entsteht also durch Ihr eigenes Investment in das Netzwerk und benötigt Zeit. Langfristig gewinnen diejenigen, die nicht erst in Notzeiten kooperieren. Ein strategisch fundierter Netzwerkaufbau ist zeitaufwendig. Nettobotschaft: „Just do it“.

Bereits ein kleines besonders werthaltiges multiprofessionelles und multistakeholder Netzwerk von rd. 150 Personen (Dunbar-Zahl), das reich an eigenen Synaptikern und Charismatikern ist, kann bereits selbst einen Tipping Point durch die eigene Kraft dieser Multiplikatoren und deren externen Verbindungen und Wirkungen in weiteren vergleichbaren und andersartigen Netzwerken auslösen. Der Tipping Point geht nach Malcom Gladwell auf das Gesetz der Wenigen zurück und ist jener Moment, wenn eine Idee, ein Trend, eine Mode oder ein soziales Verhalten eine Schwelle überschreitet, kippt und sich wie eine nicht mehr aufzuhaltende Welle ausbreitet. Der Tipping Point ist der Moment der kritischen Masse, die in der Lage ist eine solche Welle auszulösen und Gladwell konnte zeigen, daß dafür bereits in Übereinstimmung mit der Dunbar-Zahl rd. 150 Menschen in einem Netzwerk, die Voraussetzungen dafür schaffen können. Gleichwohl der Aufbau eines solchen wirkungsvollen Netzwerkes benötigt Jahre. Ein Beispiel für einen auf genau diesen beschriebenen Prämissen von Dunbar und Gladwell von Anfang an beruhenden Netzwerkaufbau ist der Non-for-Profit Think-Tank SÜNJHAID! Die Gesundheitskapitäne. Auch der Club der Gesundheitswirtschaft nährt sich rd. 150 Mitgliedern und könnte genau eine solche Organisation werden, die aufgrund der Mitgliederzusammensetzung in der Zukunft in der Lage sein wird Tipping Points in der Gesundheitswirtschaft auszulösen.

Autor: Dr. Henri Michael von Blanquet, MD, MaHM

Literatur

Konnikova M, The Limits of Friendship, The New Yorker, 2014, New York.

Gladwell M, The Tipping Point, Little, Brown & Company, 2000, New York.

Liebermeister B, Effizientes Networking, Frankfurter Allgemeine Buch, 2015, Frankfurt a.M.

Weinberg U, Network Thinking, Murmann, 2015, Hamburg

National Research Council of the National Academies of Sciences, Towards Precision Medicine Building an Knowledge Network for Biomedical Research and a New Taxonomy of Disease, 2011, Washington.

von Blanquet H M, Silicon-Valley Medizin, Die Neuvermessung der Gesundheitswirtschaft, Gabler Springer, 2016, Wien

Dutta S, Wie Sie Social Media richtig nutzen, Harvard Business Manager, 2011, Hamburg.

Ibarra H, Hunter M L, How Leaders Create and Use Networks, Harvard Business Manager, 2007, Boston.

Uzzi B, Dunlap S, So knüpfen Sie die richtigen Kontakte, Harvard Business Manager , 2006, Hamburg

Gomes-Cassares B, Group Versus Group: How Alliance Networks Compete, Harvard Business Manager, 1994, Boston.

Hahn T, 77 Irrtümer des Networkings … erfolgreich vermeiden, FinanzBuch Verlag, 2009, München.

Goleman D, Soziale Intelligenz, Knauer, 2008, München.

Hinterhuber H, Krauthammer E, The Leadership Wheel: the tasks that entrepreneurs and senior executives cannot delegate. Strategic Change 1998;7, 149-162, Chicago.